Índice
- Caso Boeing 737 MAX
- El Modelo para Crisis de Alta Complejidad
- Claridad Bajo Presión – Clarify
- Lo Desconocido y los Puntos Ciegos – Corners
- Contención con Intención, No Control – Contain
- Risk: Evaluación y Tolerancia al Riesgo – Risk
- Identificar Puntos de Despegue Viables – Runway
- Cómo Se Construye Capacidad de Crisis – Regla 70-20-10
- Acompañamiento a través de escenarios y desafíos – 70
- Entrenamiento ante la Sociedad – 20
- Instrucción Formal – 10
- El Costo Real de NO Invertir en Coaching
- Para saber más …
Caso Boeing 737 MAX
2018, en cuatro meses dos accidentes aéreos. Muchas vidas perdidas.
Un solo elemento común: el nuevo Boeing 737 MAX.
Lo que siguió fue una de las crisis corporativas más devastadoras de la historia moderna: flota completa retenida, pérdidas estimadas en $20 mil millones directos y más de $60 mil millones indirectos, la caída de las acciones de Boeing a mínimos de 7 años, y un daño reputacional que todavía resuena.
Esta crisis no comenzó con fallas técnicas. Comenzó con fallas de liderazgo.
Emails internos revelaron un patrón alarmante de quejas cruzadas: presión de cumplir plazos agresivos, reducir costos, entrenamientos extra sobre los complejos sistemas de control, alertas sobre el riesgo de depender de un solo sensor, comportamiento errático de sistemas de control en simulador.
El CEO Dennis Muilenburg testificó ante el Congreso en octubre de 2019, fue despedido en diciembre.
La evidencia señala una cultura donde los empleados no querían ser vistos como quienes “generaban problemas”. Boeing necesitaba una transformación fundamental en cómo sus líderes pensaban, decidían y trabajaban bajo presión.
Situación donde el coaching ejecutivo deja de ser un “nice-to-have” y se convierte en intervención crítica.
El Modelo para Crisis de Alta Complejidad
La Dra. Leanne M. Roberts, especialista en coaching ejecutivo durante eventos de crisis, desarrolló el concepto de “Runway Thinking”.
El modelo se basa en una analogía potente: así como pilotos y controladores de tráfico aéreo deben tomar decisiones críticas en ventanas de tiempo extremadamente cortas, los líderes en crisis deben practicar “cálculo de crisis”: tiempos, exposición y momentum.
“Si estás pasando por el infierno, sigue adelante.”, Winston Churchill
En momentos de alta presión, la mayoría de líderes siguen la versión Churchill: se mueven, contienen el desastre, manejan percepciones, preparan a sus equipos.
Pero existe otra alternativa mejor.
“Si estás pasando por el infierno, podrías salir antes de que el diablo se dé cuenta de que estás ahí.” cantante estadounidense.
Hay otros líderes que:
- estabilizan el momento mientras escanean el horizonte,
- convirtiendo el desastre potencial en momentum,
- avanzando tan suavemente que la crisis apenas deja marca,
trazan un camino a través de las llamas, transformando caos en claridad, y claridad en oportunidad.
Las Cinco Dimensiones de navegar una Crisis:
- Clarify (Clarificar),
- Corners (Puntos Ciegos),
- Contain (Contener),
- Risk (Riesgo), y
- Runway (Pista de despegue).
Clarify: Claridad Bajo Presión
La claridad es frecuentemente la primera víctima en medio de crisis. Como señala Harvard Business Review, durante crisis los líderes enfrentan información incompleta, prioridades conflictivas y presión emocional elevada.
Ejemplo de Boeing, ¿estamos protegiendo vidas o protegiendo plazos de producción?
El coaching proporciona espacio estructurado para pausar, separar “ruido” de “necesita atención”, para poder avanzar con decisiones arraigadas en estrategia, no en adrenalina.
Corners: Lo Desconocido y los Puntos Ciegos
“Corners” son los factores fuera de la vista que pueden ser pasados por alto o no anticipados. Puntos ciegos, “señales débiles” que se convierten en problemas mayores.
Los líderes pueden minimizar indicadores tempranos, el sesgo de normalidad es un mecanismo de defensa cognitivo por el cual se asume erróneamente que las situaciones futuras se parecerán al pasado, retrasa acción decisiva cuando la agilidad es lo más necesario.
Ejemplo de Boeing: pilotos que no conocían controles nuevos que actúan autónomamente, ingenieros que se quejaban entre ellos pero no escalaban.
El coaching proporciona conversaciones valiosas ¿Qué señales ven otros stakeholders que tú no ves? ¿Cuál es su lectura real sobre el riesgo? cuando la presión está limitando tu visión.
Contain: Contención con Intención, No Control
Contención habla de estabilizar tanto operaciones como moral. Ambas deben ser abordadas con intención. Centralizar decisiones puede acelerar errores. McKinsey recomienda toma de decisiones inclusiva para reducir sesgos y fortalecer resiliencia organizacional.
Ejemplo de Boeing: en lugar de contener proactivamente, la comunicación fue reactiva, defensiva y erosionó credibilidad.
El coaching proporciona pausa para distinguir entre comunicando con transparencia sin generar pánico, e involucrando las voces correctas sin crear parálisis por consenso.
Risk: Evaluación y Tolerancia al Riesgo
Las condiciones en crisis cambian constantemente. Lo que parecía correcto hace una hora puede ser desastroso ahora. Los líderes necesitan agilidad cognitiva para ajustar estrategia basándose en nueva información, adaptabilidad.
Los mejores no solo manejan turbulencias, ¿Qué está ganando tracción mientras las condiciones cambian — y qué está cerca de un punto de inflexión?
Ejemplo de Boeing: tenían la oportunidad de convertirse en el estándar de oro de transparencia en seguridad aérea — la perdieron.
El coaching proporciona la perspectiva para soltar hipótesis iniciales cuando la evidencia cambia, y navegación adaptativa hacia la transparencia.
Runway: Identificar Puntos de Despegue Viables
La capacidad de evaluar condiciones en medio de crisis e identificar puntos viables de despegue, ventanas de resolución. Momentos donde pueden tomar acción decisiva que cambie la trayectoria, incluso cuando la visibilidad es baja.
Cuando el margen de error es mínimo, los líderes deben tomar decisiones sin el lujo de certeza total. Distinguir entre decisiones reversibles e irreversibles.
Boeing enfrentó exactamente esto después del primer accidente. Tenía dos opciones:
Opción A (Reversible): cancelación de operaciones voluntario mientras se investigaba a fondo. Si resultaba que el avión era seguro, podían reanudar vuelos con credibilidad restaurada.
Opción B (Irreversible): Continuar volando mientras investigaban. Si ocurría otro accidente, el daño sería catastrófico.
Eligió la opción B. Cuatro meses después, 157 personas murieron en Etiopía.
Cómo Se Construye Capacidad de Crisis
Durante crisis, no hay tiempo para capacitación tradicional.
Aquí es donde el coaching proporciona el “puente crítico” entre conocimiento y acción.
El Disruptive Leadership Institute utiliza la fórmula 70-20-10.:
– 70%: Acompañamiento a través de experiencia práctica y desafíos en el trabajo
– 20%: Entrenamiento ante la Sociedad (feedback, colaboración)
– 10%: Instrucción formal tradicional (cursos, lecturas, seminarios)
Acompañamiento a través de escenarios y desafíos
Sin coaching, aprendizaje basado principalmente en precedentes pasados y análisis inmediato. Con coaching, el coach puede ayudar a:
- estructurar re-encuadres de gestión de riesgo
- explorar un “pre-mortem” visualizando titulares de crisis
- reflexionar sobre valores corporativos
- mapear consecuencias de segundo y tercer orden
- desarrolla músculo para decisiones futuras de alta complejidad.
Entrenamiento ante la Sociedad
Es desarrollo a través de conversación, reflexión y feedback en contexto real, bases del coaching ejecutivo:
- Valores
- Emociones
- Comunicación
- Creación delfuturo
El coaching permite proyección y visualización; es decir, práctica y entrenamiento fiel sin las consecuencias del mundo real.
Instrucción Formal
Este es el conocimiento base: marcos de gestión de crisis, teoría de comunicación en crisis, análisis de casos históricos. Es necesario pero no suficiente.
En Boeing, probablemente no faltaba conocimiento teórico. Pero faltó la capacidad de aplicar ese conocimiento bajo presión extrema, con información incompleta, y con múltiples stakeholders ejerciendo presión contradictoria.
El Costo Real de NO Invertir en Coaching
Si eres CEO, CTO, o director de HR, no es cuestión de preguntarse si la crisis llegará o no, sino si la crisis llegará más pronto que tarde. O si estás navegando un transformación digital donde la barrera son las personas, no la tecnología, tienes una decisión.
Opción A: Esperar hasta que llegue la crisis, entonces “volar por instinto” y esperar que tu intuición bajo presión extrema sea correcta.
Opción B: Invertir ahora en coaching ejecutivo para desarrollar — para ti y tu equipo — frameworks probados y práctica deliberada.
Boeing eventualmente pagó $2.5 mil millones en multas y acuerdos legales, $20 mil millones en costos directos $60 mil millones en indirectos, 1,200 órdenes canceladas, daño reputacional incalculable y lo más importante: 346 vidas perdidas.
Para saber más …
– Congressional Final Report on Boeing 737 MAX
– Roberts, L.M. “Coaching Through Crisis: The Executive Edge”
– Disruptive Leadership Institute. “The Making of a C.R.I.S.I.S. Leader”
– Edmondson, A. “The Fearless Organization” (sobre seguridad psicológica)